盡管沒有(yǒu)能夠像京東一樣對外公布今年618的整體(tǐ)銷售額，但(dàn)是天貓并不願意被忽視(shì)，在京東公布了今年618戰報成績的十幾個(gè)小(xiǎo)時(shí)後，天貓也對外公布了其戰績——“新零售激發7000萬人(rén)逛商場(chǎng)”。

　　而在幾個(gè)小(xiǎo)時(shí)前京東所公布的戰報當中，也表示有(yǒu)超過50萬家(jiā)線下門(mén)店(diàn)參與到京東的無界零售狂歡之中。

　　一個(gè)是客流量，一個(gè)是商家(jiā)數(shù)，兩個(gè)數(shù)字的背後，暗含着兩大(dà)電(diàn)商平台在向線下零售市場(chǎng)拓展的優勢所在。天貓以及背靠的阿裏其核心優勢無疑是強大(dà)的線上(shàng)流量資源，面對線下零售，阿裏在去年提出了S2b（Supply chain platform-to-business）的概念，也就是打造一個(gè)基于龐大(dà)用戶流量的超級平台；而京東在資源上(shàng)的優勢，無疑是其過去幾年來(lái)在物流、供應鏈、營銷和(hé)金融幾個(gè)闆塊所融合的零售基礎設施，這些(xiē)零售基礎設施擁有(yǒu)明(míng)顯的邊際成本遞減優勢，所以京東更希望吸引更多(duō)的線下零售商融入其供應鏈體(tǐ)系當中。

　　對于一家(jiā)線下商戶來(lái)說，客流量是“魚”，而供應鏈是“漁”，究竟是授人(rén)以“魚”，還(hái)是授人(rén)以“漁”，背後是天貓和(hé)京東兩套完全不同的生(shēng)意經。

　　零售業深陷困境，阿裏推陳出新

　　作(zuò)為(wèi)上(shàng)世紀全球最大(dà)的超級零售商，沃爾瑪在美國的起源地并不在紐約，也不在舊(jiù)金山(shān)和(hé)洛杉矶，而是誕生(shēng)于人(rén)口并不多(duō)的阿肯色州本頓維鎮，同樣，繼沃爾瑪之後的超級零售商Costco也是誕生(shēng)于美國西海岸一個(gè)隻有(yǒu)3萬多(duō)人(rén)的伊瑟闊鎮，作(zuò)為(wèi)全球服裝零售業巨頭的優衣庫則誕生(shēng)于廣島市的一條小(xiǎo)巷子裏。

　　零售行(xíng)業有(yǒu)一句諺語：“火(huǒ)車(chē)站(zhàn)旁誕生(shēng)不了超級零售商”，對于任何一家(jiā)超級零售商來(lái)說，其核心競争力來(lái)自于供應鏈，而非門(mén)前走過的客流量。

　　過去的30多(duō)年間(jiān)，中國的零售業得(de)益于城鎮化帶來(lái)的巨量人(rén)口紅利，在體(tǐ)量發展迅猛的同時(shí)，背後的供應鏈管理(lǐ)能力卻并沒有(yǒu)同步提升，從而也導緻了零售終端的高(gāo)度分散化，運營成本居高(gāo)不下，而随着人(rén)口紅利的衰減，土地成本、資金成本不斷攀升，傳統零售終端的壓力也與日俱增。

　　從國內(nèi)零售行(xíng)業衆多(duō)上(shàng)市公司的财務數(shù)據也不難看出，最近幾年來(lái)盡管也出現銷售增長放緩，但(dàn)是導緻這些(xiē)零售商出現經營困難的真正原因卻在于不斷攀升的存貨，以及由此導緻的資金周轉困難，而這些(xiē)痛點的背後，根源自于零售商在供應鏈管理(lǐ)效率低(dī)下。

　　面對傳統零售商的困境，天貓的解決之策是扶持“新實體(tǐ)”，以此完成實體(tǐ)零售的推陳出新。

　　馬雲此前也透露，參加天貓雙十一活動的商家(jiā)中70%是新實體(tǐ)，“這些(xiē)企業在3年前都沒聽(tīng)說過，這些(xiē)企業完全按照新新人(rén)類的消費需求出現的。所以不是實體(tǐ)不行(xíng)了，是你(nǐ)的實體(tǐ)不行(xíng)了；不是零售不行(xíng)了，而是你(nǐ)們家(jiā)的零售不行(xíng)了。”

　　相比于傳統零售品牌，這些(xiē)知名度不高(gāo)的“新實體(tǐ)”對于流量的需求是迫切的，因此他們也必然依附于天貓的生(shēng)态體(tǐ)系之下，相對流量費用構成的營銷成本，這些(xiē)面向新興消費群體(tǐ)，以文化創意為(wèi)賣點的服飾、餐飲零售商，毛利率相對較厚，因此他們對于成本端的供應鏈效率依存度并不高(gāo)。

　　馬雲也在公開(kāi)場(chǎng)合中表示，他并不贊成所謂的規模經濟，中小(xiǎo)企業應該要通(tōng)過模式創新來(lái)破解發展的問題。

　　然而，對于缺乏供應鏈管理(lǐ)的中國零售業，及其産業鏈上(shàng)遊的衆多(duō)中小(xiǎo)企業，始終無法逃脫的宿命就是企業平均壽命越來(lái)越短(duǎn)。央行(xíng)行(xíng)長易綱不久前在陸家(jiā)嘴論壇上(shàng)表示，“美國的中小(xiǎo)企業的平均壽命為(wèi)8年左右，日本中小(xiǎo)企業的平均壽命為(wèi)12年，我國中小(xiǎo)企業的平均壽命為(wèi)3年左右。”

　　站(zhàn)在普通(tōng)消費者的視(shì)角，最為(wèi)直觀的感受就是在每次去逛同一家(jiā)購物中心，始終不變的品牌都是ZARA、H&M和(hé)優衣庫這些(xiē)國際品牌，而那(nà)些(xiē)個(gè)性化的國內(nèi)中小(xiǎo)服飾品牌，幾乎是一年換一茬。

　　“國內(nèi)服裝品牌有(yǒu)1萬多(duō)家(jiā)，比國外所有(yǒu)的服裝品牌都多(duō)。”一家(jiā)國內(nèi)知名服裝品牌創始人(rén)表示。

　　而這些(xiē)服裝品牌當中，隻有(yǒu)少(shǎo)數(shù)的頭部品牌可(kě)以實現盈利，為(wèi)了争奪頭部位置，所有(yǒu)的服裝品牌都要花(huā)費巨額的營銷費用，這其中，最大(dà)的受益者自然是天貓和(hé)淘寶這樣的超級流量平台。

　　讓沃爾瑪和(hé)小(xiǎo)賣店(diàn)有(yǒu)平等的供應鏈

　　相比于天貓所擅長的“推陳出新”，京東則寄希望于通(tōng)過零售基礎設施的投入來(lái)重新構建供應鏈效率，因為(wèi)劉強東相信，“供應鏈是規模越大(dà)，效率越好，供應鏈是全世界規模效率最明(míng)顯的行(xíng)業。”

　　在京東看來(lái)，相比于隻占20%左右的線上(shàng)零售，将近80%的線下零售真正的痛點仍在于成本、效率和(hé)體(tǐ)驗，而京東希望将其在過去15年來(lái)在供應鏈上(shàng)摸索的經驗和(hé)積累，打造成模塊化的産品提供給線下零售上(shàng)去選擇。

　　這也使得(de)京東獲得(de)了大(dà)量傳統零售商的青睐，從年初以來(lái)，萬達商業、步步高(gāo)等線下零售巨頭先後和(hé)京東達成戰略合作(zuò)夥伴，而京東和(hé)沃爾瑪的合作(zuò)也已經深入到實現了“三通(tōng)”——用戶互通(tōng)、門(mén)店(diàn)互通(tōng)、庫存互通(tōng)，這顯然是基于雙方是深度的利益契合。

　　傳統上(shàng)，用戶在京東商城下單之後，需要由京東距離用戶最近的倉庫發貨到配送點，然後由配送員送到消費者手中；而通(tōng)過京東和(hé)沃爾瑪的合作(zuò)，用戶下單之後，如果系統判定商品從沃爾瑪的門(mén)店(diàn)進行(xíng)配送為(wèi)最優路徑，後台訂單管理(lǐ)系統就會(huì)下發訂單給到對應的沃爾瑪門(mén)店(diàn)，随後由沃爾瑪門(mén)店(diàn)的工作(zuò)人(rén)員進行(xíng)商品出庫及打包，同時(shí)京東快遞也将在指定時(shí)間(jiān)去沃爾瑪門(mén)店(diàn)提取商品并進行(xíng)配送。

　　從今年618的銷售數(shù)據來(lái)看，京東和(hé)這些(xiē)線下零售商合作(zuò)的融合度不錯，沃爾瑪在618期間(jiān)的銷售額增長了4倍，永輝超市的銷售額同比增長了5倍，世紀聯華的銷售額同比增長了7倍。

　　除了沃爾瑪和(hé)永輝超市之外，京東和(hé)步步高(gāo)也在探索彼此的合作(zuò)觸點。今年618期間(jiān)，京東和(hé)步步高(gāo)合作(zuò)的尚電(diàn)?京東之家(jiā)在湖(hú)南長沙開(kāi)業，在步步高(gāo)家(jiā)電(diàn)事業部總經理(lǐ)餘騰達看來(lái)，步步高(gāo)和(hé)京東的合作(zuò)基礎是優勢互補，京東有(yǒu)強大(dà)的供應鏈、産品和(hé)大(dà)數(shù)據支持，而步步高(gāo)則在線下場(chǎng)景以及和(hé)消費者的觸達方面擁有(yǒu)優勢。

　　對于傳統線下門(mén)店(diàn)，如何在有(yǒu)限的店(diàn)面空(kōng)間(jiān)內(nèi)為(wèi)消費者提供更多(duō)的選擇，京東給出的解決方案是通(tōng)過智能終端将海量的SKU植入到線下門(mén)店(diàn)的場(chǎng)景之中，在618期間(jiān)京東與曲美聯手打造的時(shí)尚生(shēng)活體(tǐ)驗館裏，集合了京東3000多(duō)個(gè)SKU的商品；而京東聯手五星電(diàn)器(qì)在618期間(jiān)開(kāi)業的洛陽店(diàn)中，兩天的銷售額突破2000萬元，是傳統線下門(mén)店(diàn)開(kāi)業銷售額的3倍。

　　相比于這些(xiē)大(dà)型零售商，京東還(hái)希望拓展更多(duō)的中小(xiǎo)型零售終端。在今年的618期間(jiān)，4萬家(jiā)京東便利店(diàn)使用了京東推出的“線上(shàng)店(diàn)鋪”小(xiǎo)程序，店(diàn)主在京東掌櫃寶進貨後，可(kě)一鍵将商品“搬到”線上(shàng)店(diàn)鋪銷售；此外，京東借助于JOY SPACE無界零售快閃店(diàn)的模式，為(wèi)1400多(duō)個(gè)品牌在國內(nèi)292個(gè)城市開(kāi)展了13000場(chǎng)活動；京東為(wèi)TCL打造的線下體(tǐ)驗店(diàn)，也在618當天實現了10倍的銷售額增長。

　　與京東合作(zuò)的零售終端會(huì)越來(lái)越細，可(kě)能是一間(jiān)理(lǐ)發店(diàn)或者是一家(jiā)餐廳，當然，也包括數(shù)十萬個(gè)鄉鎮和(hé)農村的小(xiǎo)賣店(diàn)，對于每天奔波于全國的京東物流來(lái)說，幫助這些(xiē)小(xiǎo)店(diàn)補貨的邊際成本很(hěn)低(dī)，但(dàn)是對于這些(xiē)小(xiǎo)店(diàn)來(lái)說，卻可(kě)以使得(de)他們能夠打破傳統的層層分銷體(tǐ)系，擁有(yǒu)比肩大(dà)型零售商的供應鏈能力。

　　京東認為(wèi)，零售業變革的未來(lái)是無界零售，而想要實現消費者在任何場(chǎng)景下的自由切換，前提條件是實現無論電(diàn)商、大(dà)型零售商還(hái)是小(xiǎo)賣店(diàn)，都能夠擁有(yǒu)平等的供應鏈，以此才能實現商品品質、服務和(hé)價格上(shàng)的一緻。