“線上(shàng)線下同品同質同價”，在10年前的中國這是不存在的。最近幾年，電(diàn)商的快速發展、線下商業的充分競争，以及零售通(tōng)路的貫通(tōng)，使得(de)這件事第一次在中國成為(wèi)可(kě)能。2017年開(kāi)始，人(rén)人(rén)都談起了新零售。新零售在中國到底意味着什麽？

在今天這篇文章裏，我們試着把它拆解成下面3個(gè)問題：

中國的零售環境最近幾年發生(shēng)了什麽變化？

哪些(xiē)因素的出現，促成了今天中國的新零售？為(wèi)什麽美國沒有(yǒu)新零售？

中國的新零售帶來(lái)哪些(xiē)機會(huì)，誰從中獲益，誰會(huì)因此出局？

所有(yǒu)新零售都應該具有(yǒu)同質同價的特征

這兩年流行(xíng)的新零售“新”在哪裏？

在我看來(lái)，中國零售業實現了曆史上(shàng)第一次“線上(shàng)線下同品同質同價”。所有(yǒu)具有(yǒu)這個(gè)特征的基本上(shàng)都是新零售。或者反過來(lái)講，所有(yǒu)新零售公司基本上(shàng)都具有(yǒu)這個(gè)特征。

說起來(lái)很(hěn)簡單，不管你(nǐ)在上(shàng)海市中心還(hái)是東莞小(xiǎo)鎮，不管你(nǐ)生(shēng)活在北京CBD還(hái)是五環外，你(nǐ)都能夠用同樣的價格、買到同樣的東西。一袋三隻松鼠的碧根果，你(nǐ)可(kě)以在安徽蕪湖(hú)的店(diàn)鋪買到，也可(kě)以在微信上(shàng)朋友(yǒu)轉發的鏈接裏買到。買到的東西品質一樣，價格也一樣。

以線上(shàng)線下同品同質同價這10個(gè)字為(wèi)标準，盒馬鮮生(shēng)、米家(jiā)有(yǒu)品、網易嚴選、名創優品等，都是典型的新零售公司。它們都有(yǒu)線上(shàng)、線下的渠道(dào)，且實現了線上(shàng)線下商品的同質同價。

這樣帶來(lái)的一個(gè)好處是，用戶消費行(xíng)為(wèi)變得(de)理(lǐ)性，該在線上(shàng)買時(shí)就在線上(shàng)買，該在線下買的時(shí)候就在線下買。

因為(wèi)當你(nǐ)确信同一個(gè)品牌的産品，無論在線上(shàng)或者線下渠道(dào)，你(nǐ)能買到的是同質同價的高(gāo)性價比産品，你(nǐ)就不會(huì)糾結于渠道(dào)了，怎麽方便怎麽來(lái)。

一個(gè)佐證是，如果你(nǐ)去研究天貓雙十一曆年的數(shù)據，女裝、美妝等品類排行(xíng)榜靠前的位置，頭幾年幾乎被茵曼、韓都衣舍、阿芙精油等“淘品牌”占領；但(dàn)最近兩年，第一名回到了優衣庫、百雀羚等從線下發展起來(lái)、與“淘品牌”對應的所謂“傳統品牌”手裏，而且Top 10裏的“傳統品牌”也多(duō)起來(lái)了。

“線上(shàng)的歸線上(shàng)，線下的歸線下”，之前10年為(wèi)什麽沒實現？

中國之所以成為(wèi)新零售的代表，究其根本原因，是“舊(jiù)”零售的基礎太差。

在中國，零售環境成熟度一直不高(gāo)。真正開(kāi)始有(yǒu)零售環鏡，是1990年代商業地産開(kāi)發之後。如果算(suàn)上(shàng)消費能力、消費文化與市場(chǎng)政策這些(xiē)因素，中國零售環境的起步和(hé)發展，大(dà)概始于2000年左右。

也就是說，中國電(diàn)商産業起步之前，整個(gè)線下零售環境快速的發展時(shí)間(jiān)也才十年。

在2000年～2010年這個(gè)周期裏，中國的零售渠道(dào)沒有(yǒu)實現覆蓋和(hé)下沉。

那(nà)個(gè)時(shí)代的商業地産不愁租，中國線下零售在那(nà)個(gè)周期裏被扭曲了——要承擔商業地産的高(gāo)租金，就要想辦法在這個(gè)店(diàn)鋪上(shàng)加高(gāo)溢價；與此同時(shí)缺乏連鎖渠道(dào)，所以品牌下不去，導緻在二三線城市的商場(chǎng)裏，你(nǐ)會(huì)看到很(hěn)多(duō)不知道(dào)從哪兒來(lái)的品牌，一件衣服賣兩三千塊錢(qián)。

這導緻我們在線下買不到好東西，或者即使買得(de)到，價格也是不合理(lǐ)的。這樣的現象，越是在小(xiǎo)地方，就越離譜。

從2008年開(kāi)始，電(diàn)子商務迅速普及，第一次為(wèi)中國的消費者提供了品類豐富的高(gāo)性價比産品。電(diàn)商因此在中國獲得(de)了超速發展。在5年～6年的時(shí)間(jiān)裏，中國電(diàn)商的滲透率遠遠超過美國20年的水(shuǐ)平。

在這個(gè)時(shí)期，消費者在線下掃商品碼，再去線上(shàng)搜索、比價，然後購買，成為(wèi)一種新現象。因為(wèi)同樣的商品，在線上(shàng)能買到價格更便宜的同款。2014年中，阿裏還(hái)曾正式發布 “碼上(shàng)淘” 戰略，一度被視(shì)為(wèi)對線下商超宣戰。

這種線上(shàng)線下割裂的零售環境，在美國是不存在的。

首先，線上(shàng)零售出現之前，美國線下零售的基礎就很(hěn)好。在愛(ài)荷華州一個(gè)偏僻的小(xiǎo)地方，和(hé)你(nǐ)在紐約能買到的東西，品質和(hé)價格基本是一樣的。這是因為(wèi)美國線下零售發展得(de)時(shí)間(jiān)長，經過充分發展和(hé)競争，效率不斷地提升，品牌之間(jiān)的競争也達到了相對最優的狀态。

以沃爾瑪為(wèi)例，1970年代的美國，中産階級興起，消費社會(huì)來(lái)臨，汽車(chē)文化和(hé)郊區(qū)文化更是為(wèi)零售業提供了新的發展空(kōng)間(jiān)。趕在電(diàn)商時(shí)代來(lái)臨前，沃爾瑪、梅西、Target等百貨商店(diàn)，已經擴張和(hé)進化了好幾十年。這是一個(gè)充分競争、充分滲透、充分覆蓋的線下零售環境。

隻不過因為(wèi)美國城市結構和(hé)居住環境的特性——城市郊區(qū)化和(hé)居住分散化，消費者出去買一趟東西沒那(nà)麽方便，需要驅車(chē)二三十分鍾。

因此，美國的電(diàn)商平台，比如亞馬遜，提供的是流轉效率。它解決的是“去買一趟東西很(hěn)麻煩”這個(gè)問題。它的線上(shàng)、線下提供的，一直都是同樣的産品，同樣的品質和(hé)價格。然而，中國電(diàn)商乃至今天的新零售，解決的核心問題還(hái)是“買到好東西”。

哪些(xiē)因素的出現催生(shēng)了新零售？

這個(gè)問題的答(dá)案已經很(hěn)多(duō)。我總結為(wèi)4點：電(diàn)商的充分發展、商業地産格局的重組、消費觀念的普及，以及供應鏈的積累。

中國電(diàn)商行(xíng)業的發展就不細說了。值得(de)一提的是，電(diàn)商發展到今天，已經開(kāi)始倒逼線下。

當線下購物中心開(kāi)得(de)越來(lái)越多(duō)（依據社科院财經戰略研究院發布的《流通(tōng)藍(lán)皮書(shū)：中國商業發展報告(2016~2017)》，截止2016年9月5日，中國有(yǒu)購物中心近4000家(jiā)，到2025年，這個(gè)數(shù)字會(huì)攀升到1萬家(jiā)），線上(shàng)購物占比越來(lái)越高(gāo)，線下零售開(kāi)始面臨巨大(dà)的壓力。

它開(kāi)始調整方向，尋找新的增長點。從現象上(shàng)來(lái)看，新的商業地産招租都在引進盒馬鮮生(shēng)、小(xiǎo)米之家(jiā)、永輝超級物種這樣的零售公司。

此外，不少(shǎo)從電(diàn)商渠道(dào)裏跑出來(lái)的品牌，近年來(lái)也開(kāi)始布局線下，在城市裏沿街(jiē)的購物中心開(kāi)線下店(diàn)。這當然不是退步。它在線下賣的所有(yǒu)東西，和(hé)在線上(shàng)銷售的商品，性價比一樣。線下店(diàn)能夠解決的，是虛拟空(kōng)間(jiān)無法解決的體(tǐ)驗問題，比如摸不着、SKU 太多(duō)不知該買什麽。

線上(shàng)線下統一的途徑，是銷售通(tōng)路的變革。

從過去幾年的創業熱點來(lái)看，中商惠民這類B2B企業在流轉環節上(shàng)提升了商品的覆蓋和(hé)滲透效率；社交電(diàn)商、內(nèi)容社區(qū)讓消費者有(yǒu)了辦法知道(dào)什麽是好東西，以及對“買到好東西”的接受程度越來(lái)越高(gāo)。

另一件很(hěn)重要的事情則是，中國外貿在2010年以後，特别是金融危機之後所經曆的挑戰，使得(de)中國積累了多(duō)年的消費品生(shēng)産能力和(hé)供應鏈能力亟需找到更好的出口。

在新零售這個(gè)節點上(shàng)，這些(xiē)新興的通(tōng)路幫助大(dà)量好的商品迅速滲透、覆蓋到線上(shàng)和(hé)線下，這在中國是首次如此大(dà)規模地出現。

中國本身是一個(gè)巨大(dà)的消費市場(chǎng)，線上(shàng)線下同品同質同價填補了線下原本的市場(chǎng)空(kōng)白，也幫線上(shàng)零售增加了實地購買場(chǎng)景和(hé)面對面決策的機會(huì)。兩者一攪動起來(lái)，中國的零售發展速度會(huì)比美國快許多(duō)。

誰的機會(huì)？誰将逐漸退出曆史舞台？

在這個(gè)周期裏，新的消費文化、新的消費渠道(dào)、新的零售環境同時(shí)起作(zuò)用，會(huì)有(yǒu)一些(xiē)新的品牌能夠跑出來(lái)。作(zuò)為(wèi)VC，我們一直積極地挖掘其中的投資機會(huì)。

換一個(gè)視(shì)角。線下和(hé)線上(shàng)的渠道(dào)第一次深度融合，對創業者來(lái)說意味着什麽？

首先，這可(kě)能是中國曆史上(shàng)第一次，如果你(nǐ)做(zuò)出了一個(gè)真正好的産品，湊巧你(nǐ)擁有(yǒu)掌控線上(shàng)和(hé)線下渠道(dào)的能力，你(nǐ)就可(kě)以把産品通(tōng)過所有(yǒu)的渠道(dào)銷售給最多(duō)的人(rén)。

換句話(huà)說，在新零售的第一個(gè)階段，做(zuò)好的産品肯定有(yǒu)大(dà)的出路。機會(huì)來(lái)自于渠道(dào)的統一。渠道(dào)的融合，導緻原來(lái)各有(yǒu)側重的渠道(dào)同質化，創業公司在同質化的渠道(dào)之間(jiān)競争，“好東西”就能冒頭。

再往下看，“線上(shàng)線下同品同質同價”真正讓零售形成了一整個(gè)鏈條的數(shù)據閉環。

在新零售時(shí)代，品牌商能夠完全了解：誰在買我的産品、TA在什麽時(shí)間(jiān)買我的産品、複購率如何……這些(xiē)數(shù)據令品牌能夠快速反應，及時(shí)改進銷售策略、調整産品。

此前，這種數(shù)據鏈條隻存在于線上(shàng)。在線下，品牌商和(hé)用戶之間(jiān)，隔着N級經銷商、批發商，根本沒辦法獲取終端用戶的行(xíng)為(wèi)數(shù)據。現在品牌自己做(zuò)了線下渠道(dào)，線上(shàng)線下打通(tōng)了，數(shù)據閉環一旦形成，影(yǐng)響是巨大(dà)的。

舉一個(gè)有(yǒu)點久遠但(dàn)道(dào)理(lǐ)相通(tōng)的例子。1980年代末期，制(zhì)造商和(hé)連鎖零售商還(hái)處在激烈對抗，甚至交惡的狀态。寶潔和(hé)沃爾瑪做(zuò)了一件在當時(shí)很(hěn)不容易，但(dàn)後來(lái)被證明(míng)正确、且演變為(wèi)趨勢的事情。寶潔開(kāi)發了一套 “持續補貨系統” ，沃爾瑪用了這套系統。于是，寶潔産品在沃爾瑪遍布全球的數(shù)千家(jiā)分店(diàn)的進銷存信息，同步到了寶潔的系統。

結果是，沃爾瑪和(hé)寶潔對顧客需求的反應速度得(de)到大(dà)幅提升，雙方都獲得(de)了豐厚的收益。援引貝恩公司的數(shù)據，2004年寶潔514億美元的銷售額中的8%來(lái)自沃爾瑪；另一方面，沃爾瑪2560億美元銷售額，3.5%歸功于寶潔。

插播一道(dào)思考題：當品牌商自己做(zuò)線下渠道(dào)，把運營門(mén)店(diàn)變成了自己的事情，打掉的是誰的市場(chǎng)，誰會(huì)出局？

數(shù)據閉環的形成，提高(gāo)了品牌的反應速度和(hé)效率，卻也對品牌的供應鏈能力提出挑戰。

當品牌有(yǒu)了快速調整的可(kě)能，也就需要供應鏈流轉速度高(gāo)，反應速度快，同時(shí)有(yǒu)一定的柔性基礎。如果前端變化來(lái)得(de)快，數(shù)據反饋也來(lái)得(de)快，後端的供應鏈卻跟不上(shàng)，也會(huì)威脅企業的生(shēng)存。

這當然也是供應鏈領域的機會(huì)。其實，包括零售行(xíng)業在內(nèi)的各個(gè)行(xíng)業裏的好品牌，基本都能在供應鏈中找到可(kě)以提升的空(kōng)間(jiān)。說得(de)絕對點，好的品牌對供應鏈100%是有(yǒu)貢獻的，蘋果就是典型的例子。

中國的新零售環境裏，供應鏈方向的創業機會(huì)也很(hěn)多(duō)。比如，餐飲供應鏈品牌“信良記”，運用現代化工廠完成食材的加工和(hé)處理(lǐ)、料包等調味品的制(zhì)作(zuò)，再通(tōng)過“自有(yǒu)冷鏈配送體(tǐ)系+第三方物流平台”配送到餐廳，餐廳可(kě)直接複熱并出售給消費者，消費者也可(kě)以直接在在線上(shàng)直接購買。

總結

1. 新零售的本質是“線上(shàng)線下同品同質同價”。所有(yǒu)做(zuò)對了的公司，都是能夠實現“線上(shàng)線下同品同質同價”或是擁抱這個(gè)變化的。

2. 新零售意味着，當線上(shàng)線下渠道(dào)開(kāi)始融合，品牌開(kāi)始在同質化的渠道(dào)裏競争，有(yǒu)出路的是那(nà)些(xiē)能做(zuò)出真正好産品的公司。有(yǒu)了好的産品，創業者如果有(yǒu)掌握線上(shàng)線下渠道(dào)的能力，則有(yǒu)機會(huì)将好的産品實現空(kōng)前的覆蓋與滲透。雖然同時(shí)玩轉線上(shàng)線下渠道(dào)很(hěn)不容易，卻是無比正确的事情。

3. 新零售時(shí)代，能夠基于線上(shàng)線下整個(gè)數(shù)據閉環及時(shí)反應，與此同時(shí)能夠對供應鏈有(yǒu)貢獻，是品牌不可(kě)或缺的核心能力。