“線上(shàng)線下同品同質同價”,在10年前的中國這是不存在的。最近幾年,電(diàn)商的快速發展、線下商業的充分競争,以及零售通(tōng)路的貫通(tōng),使得(de)這件事第一次在中國成為(wèi)可(kě)能。2017年開(kāi)始,人(rén)人(rén)都談起了新零售。新零售在中國到底意味着什麽?
在今天這篇文章裏,我們試着把它拆解成下面3個(gè)問題:
中國的零售環境最近幾年發生(shēng)了什麽變化?
哪些(xiē)因素的出現,促成了今天中國的新零售?為(wèi)什麽美國沒有(yǒu)新零售?
中國的新零售帶來(lái)哪些(xiē)機會(huì),誰從中獲益,誰會(huì)因此出局?
所有(yǒu)新零售都應該具有(yǒu)同質同價的特征
這兩年流行(xíng)的新零售“新”在哪裏?
在我看來(lái),中國零售業實現了曆史上(shàng)第一次“線上(shàng)線下同品同質同價”。所有(yǒu)具有(yǒu)這個(gè)特征的基本上(shàng)都是新零售。或者反過來(lái)講,所有(yǒu)新零售公司基本上(shàng)都具有(yǒu)這個(gè)特征。
說起來(lái)很(hěn)簡單,不管你(nǐ)在上(shàng)海市中心還(hái)是東莞小(xiǎo)鎮,不管你(nǐ)生(shēng)活在北京CBD還(hái)是五環外,你(nǐ)都能夠用同樣的價格、買到同樣的東西。一袋三隻松鼠的碧根果,你(nǐ)可(kě)以在安徽蕪湖(hú)的店(diàn)鋪買到,也可(kě)以在微信上(shàng)朋友(yǒu)轉發的鏈接裏買到。買到的東西品質一樣,價格也一樣。
以線上(shàng)線下同品同質同價這10個(gè)字為(wèi)标準,盒馬鮮生(shēng)、米家(jiā)有(yǒu)品、網易嚴選、名創優品等,都是典型的新零售公司。它們都有(yǒu)線上(shàng)、線下的渠道(dào),且實現了線上(shàng)線下商品的同質同價。
這樣帶來(lái)的一個(gè)好處是,用戶消費行(xíng)為(wèi)變得(de)理(lǐ)性,該在線上(shàng)買時(shí)就在線上(shàng)買,該在線下買的時(shí)候就在線下買。
因為(wèi)當你(nǐ)确信同一個(gè)品牌的産品,無論在線上(shàng)或者線下渠道(dào),你(nǐ)能買到的是同質同價的高(gāo)性價比産品,你(nǐ)就不會(huì)糾結于渠道(dào)了,怎麽方便怎麽來(lái)。
一個(gè)佐證是,如果你(nǐ)去研究天貓雙十一曆年的數(shù)據,女裝、美妝等品類排行(xíng)榜靠前的位置,頭幾年幾乎被茵曼、韓都衣舍、阿芙精油等“淘品牌”占領;但(dàn)最近兩年,第一名回到了優衣庫、百雀羚等從線下發展起來(lái)、與“淘品牌”對應的所謂“傳統品牌”手裏,而且Top 10裏的“傳統品牌”也多(duō)起來(lái)了。
“線上(shàng)的歸線上(shàng),線下的歸線下”,之前10年為(wèi)什麽沒實現?
中國之所以成為(wèi)新零售的代表,究其根本原因,是“舊(jiù)”零售的基礎太差。
在中國,零售環境成熟度一直不高(gāo)。真正開(kāi)始有(yǒu)零售環鏡,是1990年代商業地産開(kāi)發之後。如果算(suàn)上(shàng)消費能力、消費文化與市場(chǎng)政策這些(xiē)因素,中國零售環境的起步和(hé)發展,大(dà)概始于2000年左右。
也就是說,中國電(diàn)商産業起步之前,整個(gè)線下零售環境快速的發展時(shí)間(jiān)也才十年。
在2000年~2010年這個(gè)周期裏,中國的零售渠道(dào)沒有(yǒu)實現覆蓋和(hé)下沉。
那(nà)個(gè)時(shí)代的商業地産不愁租,中國線下零售在那(nà)個(gè)周期裏被扭曲了——要承擔商業地産的高(gāo)租金,就要想辦法在這個(gè)店(diàn)鋪上(shàng)加高(gāo)溢價;與此同時(shí)缺乏連鎖渠道(dào),所以品牌下不去,導緻在二三線城市的商場(chǎng)裏,你(nǐ)會(huì)看到很(hěn)多(duō)不知道(dào)從哪兒來(lái)的品牌,一件衣服賣兩三千塊錢(qián)。
這導緻我們在線下買不到好東西,或者即使買得(de)到,價格也是不合理(lǐ)的。這樣的現象,越是在小(xiǎo)地方,就越離譜。
從2008年開(kāi)始,電(diàn)子商務迅速普及,第一次為(wèi)中國的消費者提供了品類豐富的高(gāo)性價比産品。電(diàn)商因此在中國獲得(de)了超速發展。在5年~6年的時(shí)間(jiān)裏,中國電(diàn)商的滲透率遠遠超過美國20年的水(shuǐ)平。
在這個(gè)時(shí)期,消費者在線下掃商品碼,再去線上(shàng)搜索、比價,然後購買,成為(wèi)一種新現象。因為(wèi)同樣的商品,在線上(shàng)能買到價格更便宜的同款。2014年中,阿裏還(hái)曾正式發布 “碼上(shàng)淘” 戰略,一度被視(shì)為(wèi)對線下商超宣戰。
這種線上(shàng)線下割裂的零售環境,在美國是不存在的。
首先,線上(shàng)零售出現之前,美國線下零售的基礎就很(hěn)好。在愛(ài)荷華州一個(gè)偏僻的小(xiǎo)地方,和(hé)你(nǐ)在紐約能買到的東西,品質和(hé)價格基本是一樣的。這是因為(wèi)美國線下零售發展得(de)時(shí)間(jiān)長,經過充分發展和(hé)競争,效率不斷地提升,品牌之間(jiān)的競争也達到了相對最優的狀态。
以沃爾瑪為(wèi)例,1970年代的美國,中産階級興起,消費社會(huì)來(lái)臨,汽車(chē)文化和(hé)郊區(qū)文化更是為(wèi)零售業提供了新的發展空(kōng)間(jiān)。趕在電(diàn)商時(shí)代來(lái)臨前,沃爾瑪、梅西、Target等百貨商店(diàn),已經擴張和(hé)進化了好幾十年。這是一個(gè)充分競争、充分滲透、充分覆蓋的線下零售環境。
隻不過因為(wèi)美國城市結構和(hé)居住環境的特性——城市郊區(qū)化和(hé)居住分散化,消費者出去買一趟東西沒那(nà)麽方便,需要驅車(chē)二三十分鍾。
因此,美國的電(diàn)商平台,比如亞馬遜,提供的是流轉效率。它解決的是“去買一趟東西很(hěn)麻煩”這個(gè)問題。它的線上(shàng)、線下提供的,一直都是同樣的産品,同樣的品質和(hé)價格。然而,中國電(diàn)商乃至今天的新零售,解決的核心問題還(hái)是“買到好東西”。
哪些(xiē)因素的出現催生(shēng)了新零售?
這個(gè)問題的答(dá)案已經很(hěn)多(duō)。我總結為(wèi)4點:電(diàn)商的充分發展、商業地産格局的重組、消費觀念的普及,以及供應鏈的積累。
中國電(diàn)商行(xíng)業的發展就不細說了。值得(de)一提的是,電(diàn)商發展到今天,已經開(kāi)始倒逼線下。
當線下購物中心開(kāi)得(de)越來(lái)越多(duō)(依據社科院财經戰略研究院發布的《流通(tōng)藍(lán)皮書(shū):中國商業發展報告(2016~2017)》,截止2016年9月5日,中國有(yǒu)購物中心近4000家(jiā),到2025年,這個(gè)數(shù)字會(huì)攀升到1萬家(jiā)),線上(shàng)購物占比越來(lái)越高(gāo),線下零售開(kāi)始面臨巨大(dà)的壓力。
它開(kāi)始調整方向,尋找新的增長點。從現象上(shàng)來(lái)看,新的商業地産招租都在引進盒馬鮮生(shēng)、小(xiǎo)米之家(jiā)、永輝超級物種這樣的零售公司。
此外,不少(shǎo)從電(diàn)商渠道(dào)裏跑出來(lái)的品牌,近年來(lái)也開(kāi)始布局線下,在城市裏沿街(jiē)的購物中心開(kāi)線下店(diàn)。這當然不是退步。它在線下賣的所有(yǒu)東西,和(hé)在線上(shàng)銷售的商品,性價比一樣。線下店(diàn)能夠解決的,是虛拟空(kōng)間(jiān)無法解決的體(tǐ)驗問題,比如摸不着、SKU 太多(duō)不知該買什麽。
線上(shàng)線下統一的途徑,是銷售通(tōng)路的變革。
從過去幾年的創業熱點來(lái)看,中商惠民這類B2B企業在流轉環節上(shàng)提升了商品的覆蓋和(hé)滲透效率;社交電(diàn)商、內(nèi)容社區(qū)讓消費者有(yǒu)了辦法知道(dào)什麽是好東西,以及對“買到好東西”的接受程度越來(lái)越高(gāo)。
另一件很(hěn)重要的事情則是,中國外貿在2010年以後,特别是金融危機之後所經曆的挑戰,使得(de)中國積累了多(duō)年的消費品生(shēng)産能力和(hé)供應鏈能力亟需找到更好的出口。
在新零售這個(gè)節點上(shàng),這些(xiē)新興的通(tōng)路幫助大(dà)量好的商品迅速滲透、覆蓋到線上(shàng)和(hé)線下,這在中國是首次如此大(dà)規模地出現。
中國本身是一個(gè)巨大(dà)的消費市場(chǎng),線上(shàng)線下同品同質同價填補了線下原本的市場(chǎng)空(kōng)白,也幫線上(shàng)零售增加了實地購買場(chǎng)景和(hé)面對面決策的機會(huì)。兩者一攪動起來(lái),中國的零售發展速度會(huì)比美國快許多(duō)。
誰的機會(huì)?誰将逐漸退出曆史舞台?
在這個(gè)周期裏,新的消費文化、新的消費渠道(dào)、新的零售環境同時(shí)起作(zuò)用,會(huì)有(yǒu)一些(xiē)新的品牌能夠跑出來(lái)。作(zuò)為(wèi)VC,我們一直積極地挖掘其中的投資機會(huì)。
換一個(gè)視(shì)角。線下和(hé)線上(shàng)的渠道(dào)第一次深度融合,對創業者來(lái)說意味着什麽?
首先,這可(kě)能是中國曆史上(shàng)第一次,如果你(nǐ)做(zuò)出了一個(gè)真正好的産品,湊巧你(nǐ)擁有(yǒu)掌控線上(shàng)和(hé)線下渠道(dào)的能力,你(nǐ)就可(kě)以把産品通(tōng)過所有(yǒu)的渠道(dào)銷售給最多(duō)的人(rén)。
換句話(huà)說,在新零售的第一個(gè)階段,做(zuò)好的産品肯定有(yǒu)大(dà)的出路。機會(huì)來(lái)自于渠道(dào)的統一。渠道(dào)的融合,導緻原來(lái)各有(yǒu)側重的渠道(dào)同質化,創業公司在同質化的渠道(dào)之間(jiān)競争,“好東西”就能冒頭。
再往下看,“線上(shàng)線下同品同質同價”真正讓零售形成了一整個(gè)鏈條的數(shù)據閉環。
在新零售時(shí)代,品牌商能夠完全了解:誰在買我的産品、TA在什麽時(shí)間(jiān)買我的産品、複購率如何……這些(xiē)數(shù)據令品牌能夠快速反應,及時(shí)改進銷售策略、調整産品。
此前,這種數(shù)據鏈條隻存在于線上(shàng)。在線下,品牌商和(hé)用戶之間(jiān),隔着N級經銷商、批發商,根本沒辦法獲取終端用戶的行(xíng)為(wèi)數(shù)據。現在品牌自己做(zuò)了線下渠道(dào),線上(shàng)線下打通(tōng)了,數(shù)據閉環一旦形成,影(yǐng)響是巨大(dà)的。
舉一個(gè)有(yǒu)點久遠但(dàn)道(dào)理(lǐ)相通(tōng)的例子。1980年代末期,制(zhì)造商和(hé)連鎖零售商還(hái)處在激烈對抗,甚至交惡的狀态。寶潔和(hé)沃爾瑪做(zuò)了一件在當時(shí)很(hěn)不容易,但(dàn)後來(lái)被證明(míng)正确、且演變為(wèi)趨勢的事情。寶潔開(kāi)發了一套 “持續補貨系統” ,沃爾瑪用了這套系統。于是,寶潔産品在沃爾瑪遍布全球的數(shù)千家(jiā)分店(diàn)的進銷存信息,同步到了寶潔的系統。
結果是,沃爾瑪和(hé)寶潔對顧客需求的反應速度得(de)到大(dà)幅提升,雙方都獲得(de)了豐厚的收益。援引貝恩公司的數(shù)據,2004年寶潔514億美元的銷售額中的8%來(lái)自沃爾瑪;另一方面,沃爾瑪2560億美元銷售額,3.5%歸功于寶潔。
插播一道(dào)思考題:當品牌商自己做(zuò)線下渠道(dào),把運營門(mén)店(diàn)變成了自己的事情,打掉的是誰的市場(chǎng),誰會(huì)出局?
數(shù)據閉環的形成,提高(gāo)了品牌的反應速度和(hé)效率,卻也對品牌的供應鏈能力提出挑戰。
當品牌有(yǒu)了快速調整的可(kě)能,也就需要供應鏈流轉速度高(gāo),反應速度快,同時(shí)有(yǒu)一定的柔性基礎。如果前端變化來(lái)得(de)快,數(shù)據反饋也來(lái)得(de)快,後端的供應鏈卻跟不上(shàng),也會(huì)威脅企業的生(shēng)存。
這當然也是供應鏈領域的機會(huì)。其實,包括零售行(xíng)業在內(nèi)的各個(gè)行(xíng)業裏的好品牌,基本都能在供應鏈中找到可(kě)以提升的空(kōng)間(jiān)。說得(de)絕對點,好的品牌對供應鏈100%是有(yǒu)貢獻的,蘋果就是典型的例子。
中國的新零售環境裏,供應鏈方向的創業機會(huì)也很(hěn)多(duō)。比如,餐飲供應鏈品牌“信良記”,運用現代化工廠完成食材的加工和(hé)處理(lǐ)、料包等調味品的制(zhì)作(zuò),再通(tōng)過“自有(yǒu)冷鏈配送體(tǐ)系+第三方物流平台”配送到餐廳,餐廳可(kě)直接複熱并出售給消費者,消費者也可(kě)以直接在在線上(shàng)直接購買。
總結
1. 新零售的本質是“線上(shàng)線下同品同質同價”。所有(yǒu)做(zuò)對了的公司,都是能夠實現“線上(shàng)線下同品同質同價”或是擁抱這個(gè)變化的。
2. 新零售意味着,當線上(shàng)線下渠道(dào)開(kāi)始融合,品牌開(kāi)始在同質化的渠道(dào)裏競争,有(yǒu)出路的是那(nà)些(xiē)能做(zuò)出真正好産品的公司。有(yǒu)了好的産品,創業者如果有(yǒu)掌握線上(shàng)線下渠道(dào)的能力,則有(yǒu)機會(huì)将好的産品實現空(kōng)前的覆蓋與滲透。雖然同時(shí)玩轉線上(shàng)線下渠道(dào)很(hěn)不容易,卻是無比正确的事情。
3. 新零售時(shí)代,能夠基于線上(shàng)線下整個(gè)數(shù)據閉環及時(shí)反應,與此同時(shí)能夠對供應鏈有(yǒu)貢獻,是品牌不可(kě)或缺的核心能力。 |