以往，傳統行(xíng)業裏的企業借助IT技(jì)術(shù)和(hé)手段，以信息系統和(hé)行(xíng)業解決方案來(lái)支撐業務運轉，工業化、信息化發揮的是助力的效應，帶來(lái)的價值是效率的提升，成本的降低(dī)，但(dàn)并未從業務模式、內(nèi)涵層面産生(shēng)颠覆。相比，“互聯網化”浪潮卻從生(shēng)意的本質上(shàng)重新構建業務形态，傳統的模式和(hé)手段将被取而代之，這恰恰是“互聯網化”的破壞力。

　　最近，傳統行(xíng)業轉型互聯網的討(tǎo)論很(hěn)熱鬧，不少(shǎo)人(rén)也抛出了相似的觀點。百度創始人(rén)李彥宏的觀點認為(wèi)，中國的互聯網正在加速的淘汰中國的傳統産業，這是一個(gè)很(hěn)可(kě)怕的趨勢。實際上(shàng)，這句話(huà)的語境也不同，在某些(xiē)領域，互聯網的确是構建了新型的業務模式，并取代了一些(xiē)傳統的價值鏈環節，比如微信等OTT業務對短(duǎn)信的擠壓，線上(shàng)購票(piào)對傳統機票(piào)代理(lǐ)渠道(dào)的沖擊，但(dàn)在傳統行(xíng)業業務運作(zuò)的諸多(duō)環節，互聯網消滅了不少(shǎo)傳統的模式。

　　反過來(lái)講，“互聯網化”是依托于傳統産業生(shēng)态基礎上(shàng)的網絡化過程，并非是徹底的替代的關系，不管是互聯網企業向傳統産業的滲透和(hé)延伸，還(hái)是傳統産業嫁接互聯網的突圍，傳統産業多(duō)年來(lái)所積累下的商業本質、産業鏈優勢、供應鏈資源，是簡單的互聯網“輕模式”永遠難以跨過去的，也是短(duǎn)期內(nèi)難以構建的。這也是傳統企業所具備的天然的“防火(huǒ)牆”。

　　但(dàn)這并不是傳統企業可(kě)以采取鴕鳥政策的理(lǐ)由。“互聯網化”的力量不能被高(gāo)估，同樣也不能被低(dī)估，否則假以時(shí)日，帶來(lái)的會(huì)是毀滅。這樣的例子已經比比皆是，比如阿裏小(xiǎo)微金融業務可(kě)以依據中小(xiǎo)店(diàn)主的交易數(shù)據和(hé)信用狀況，提供小(xiǎo)額貸款業務，也開(kāi)始嘗試虛拟信用卡業務，對淘寶用戶推出資金透支。京東商城、蘇甯易購試水(shuǐ)的供應鏈金融産品，搶占的是銀行(xíng)信貸、信用卡的地盤。網上(shàng)買水(shuǐ)、電(diàn)、燃氣、手機充值，以及網上(shàng)醫(yī)院挂号、打車(chē)APP等，雖不是一窩端地代替，但(dàn)在購買渠道(dào)、産品層面正植入互聯網的創新思維和(hé)基因。

　　“互聯網化”是一張生(shēng)死牌

　　如果你(nǐ)是一家(jiā)傳統企業，無論是零售、金融、電(diàn)信，還(hái)是輕紡、制(zhì)造、能源、快消、交通(tōng)，幾乎任何一個(gè)行(xíng)業都在與互聯網産生(shēng)強關聯，不能用互聯網的創新思維來(lái)指導和(hé)改造業務的話(huà)，結果必然是在遊戲規則改變後失去競争優勢。當然，這一轉型往往是難以完全由互聯網陣營的企業來(lái)擔當，需要傳統企業的自我颠覆和(hé)淘汰，互聯網作(zuò)為(wèi)工具和(hé)新思維，會(huì)融入到這場(chǎng)大(dà)改造運動中來(lái)。

　　當然，也可(kě)以看做(zuò)是一場(chǎng)新生(shēng)産力的提升，傳統企業淘汰傳統企業會(huì)是未來(lái)幾年內(nèi)一個(gè)常态。傳統企業中并非沒有(yǒu)先行(xíng)者，金融領域的中國平安不僅一擲千金借網絡渠道(dào)銷售産品，更重新設計(jì)和(hé)規劃産品，積極擁抱互聯網;商業零售業态中的萬達集團從去年開(kāi)始高(gāo)調涉足電(diàn)商，準備将旗下的商業地産、酒店(diàn)、旅遊、文化等五大(dà)産業“搬”到互聯網上(shàng)，建立聚合型的電(diàn)商平台;服裝和(hé)零售領域的各大(dà)巨頭紛紛入場(chǎng)，但(dàn)一個(gè)尴尬的現狀是，傳統企業闖進互聯網的“局”中，成功者寥寥。

　　如果說“互聯網化”是一張生(shēng)死牌，那(nà)傳統領域有(yǒu)哪些(xiē)牌，如何出牌，如何整合和(hé)利用互聯網的資源，而不是一味地與互聯網争地盤，因為(wèi)手裏組合好一把好牌，融為(wèi)一體(tǐ)，才是王道(dào)。大(dà)多(duō)數(shù)的企業“互聯網化”屢屢受阻，也在于此。而且現在看，傳統企業的“互聯網化”進程才剛剛開(kāi)始，過去的電(diàn)商僅僅是局部的“接駁”，無論結果如何，尚未動其根本，即使失敗了也可(kě)以縮回來(lái)獨善其身，但(dàn)未來(lái)的五年、十年裏，可(kě)能不會(huì)有(yǒu)退路。

　　不管是由上(shàng)至下的頂層設計(jì)戰略，還(hái)是自下而上(shàng)的需求驅動，“互聯網化”的目标即賦予傳統企業創新的“中樞神經網絡”，來(lái)指揮和(hé)調度産品研發、生(shēng)産、銷售、運營等業務組件，依托新的管理(lǐ)系統，并給予更高(gāo)權限的賦權，再造組織架構、業務流程，建立一個(gè)可(kě)以足以駕馭新市場(chǎng)的“互聯網化”的營運體(tǐ)系。可(kě)能方式、方法、細節不同，但(dàn)對任何一個(gè)傳統企業和(hé)行(xíng)業都可(kě)借鑒。

　　所以說，“互聯網化”來(lái)自于互聯網企業的“下沉”和(hé)傳統企業的“上(shàng)浮”，兩股力量不是你(nǐ)死我活，更不是外界所言的淘汰和(hé)替代，而是建立相融的商業規則，一套新的商業體(tǐ)系，一個(gè)真正網絡化的生(shēng)态。這一進程的完成遠比純粹的互聯網的商業和(hé)業務模型緩慢，但(dàn)趨勢不可(kě)阻擋，未來(lái)不容質疑。